我最早做展览项目，后来在国际旅游集团负责亚太区MICE业务。再后来创立盛世国际时，我们选择了很多人认为已经式微的DMC，也就是目的地管理公司。

原因很简单：海外主办方、PCO和大型活动组织者听到DMC，就知道这家公司应该负责什么；如果服务边界说得含糊，再热情也很难进入采购名单。

全球化思维首先体现在标准和语言上。

我们需要理解海外客户如何定义活动events、M.I.C..E与DMC，再用对方熟悉的方式描述产品、流程和结果。客户并不一定需要额外堆叠的服务，他更关心落地之后会看到什么、成本是否可控、承诺能否兑现。

在2009年到2013年间，我们也尝试过两个技术项目，其中包括目的地场地搜索平台Sensevent.net。

项目没能成为独立的盈利业务，后来便被放回支持工具的位置，其高效和智能却让我们拿到更多询价和确认的机会。

这段经历让我们更谨慎：科技有用，但要先确认它解决哪一个问题，以及客户是否愿意为这个结果付费。

DMC并不是传统意义上的地接。

地接可以完成车辆、餐饮、导游等单项安排，目的地管理还要理解活动目标，把当地场地、内容、供应商和风险组织成一套方案。国际客户选择DMC，购买的是当地知识与交付责任，而不是一份资源清单。

图1｜国际标准、科技表达与本地文化共同构成全球化服务。来源：周迪秋演讲PPT。

目的地服务不能只把地标、景点、科技园区列成清单。海外客户来到上海，有时并不满足于看陆家嘴、外滩和城市天际线，而希望听懂建筑背后的故事。

我举三个上海的例子：武康大楼、外滩的和平饭店和金茂大厦。团队能不能把这些楼的来历、城市记忆和今天的使用方式讲清楚，决定了一段city tour是否真正有吸引力。

这也是“文化自尊”的实际含义。我们不需要迎合想象中的外国口味，也不能只说“中国很好”。作为东道主，应该先熟悉自己的目的地，再把本地文化转成对方能够理解的叙事。讲得越具体，产品越容易被比较和选择。

我们公司比较看重持续学习。语言能力和社交能力当然有帮助，基础仍是员工能否不断补充产业、城市和客户知识。确认自己位于哪一个细分市场，才能知道应该提供什么、做到什么程度，也能克制住扩张、跨界的欲望。

目的地内容也需要不断验证。

一个故事是否适合商务考察、奖励旅游或国际会议，要看客群、时间和活动目标。团队要把资料查清楚，再决定用哪一栋楼、哪一条街、哪一种讲法，把“本地特色”当作通用标签，客户肯定不乐意。

图2｜流程属于服务，但无法替代完整体验。来源：周迪秋演讲PPT。

传统项目习惯把上游称作客户、下游称作供应商，关系一旦固定，有的合作关系可能就被鄙视了。

我们的做法是先明确自身细分位置，再判断供应商能否共同设计服务、互相介绍项目，甚至成为客户来源。

我们公司前两个财年里，供应商端已经成为稳定的客户来源的一部分。

对，我们的部分新增客户是供应商介绍的。

谁负责目的地资源、谁负责会议组织、谁负责现场搭建，都要在合作前讲清楚。供应商成为伙伴之后，信息可以更早共享，方案也更容易围绕客户结果安排；我们公司---盛世国际做自己最擅长的目的地管理和落地执行。

跨行业学习的价值也在这里。我们学习的不是别人的业务新名称，而是如何确认位置、安排协作、交付承诺。

我们遇到的市场痛点很具体：

采购把服务逐项拆开甚至直采，供应商难以说明整体逻辑；客户对一体化设计的要求提高，项目却经过多层传递；品牌与标准不足，又让客户承担额外筛选成本；垫资则进一步压缩DMC的规模空间。

图3｜目的地管理服务面对的采购、协作与标准化痛点。来源：周迪秋演讲PPT。

DMC出售的是确定性。我们承诺给客户什么，最后就交付什么，可以概括为“所见即所得”。流程属于服务，却不能代表服务的全部。

就像酒店的入住步骤大致相同，客人对五星级体验的判断，常常来自前台的回应、细节处理和每个环节是否让人放心，一个公认的豪华五星酒店的服务和响应就是有确定性的，你无需为此担心，比如前台和总机的人的英语就是相对流利的。

AI能够接管查询、表单、匹配和部分标准流程，服务业的工作方式会继续变化；真实服务仍然包含理解、判断和现场反应。

对活动会务公司而言，使用AI的目的不是删掉人与人的接触，而是把重复劳动交给工具，把时间留给需要经验的环节。

我们对行业分工的判断是：会展业务将更多围绕目的地运营展开，传统中间商模式会继续收缩。PCO负责会议组织，DMC负责目的地资源与落地，搭建及其他专业公司各自完成交付。各方把擅长的部分做好，再一起服务客户，利润和服务质量才有可能。

这种分工也让客户更容易追责。方案设计、目的地资源、现场搭建和会议组织分别由谁承担，应该在项目开始时说清楚。

我的观点很明确：DMC不会消失，价值不会下降。

来源：会展Ben