老外说了啥？
我这两天看到了一篇文章，发表在M&IT网站。标题挺扎心：《如果活动没受到重视，那是我们用错了语言》（If events aren't being taken seriously, it's because we're speaking the wrong language）。
作者 Dale Parmenter 是一家大型活动机构DRPG的创始人兼CEO。
这哥们看上去是个实战老司机，感觉他没有站在岸边说教，而是把咱们会展会奖MICE公司和event活动公司（以下统称为“会展活动行业”和“会展活动公司”）为什么总是被“边缘化”的病根，说得挺清楚的。
他的文章里有三个点值得我们会展活动公司关注：难道老外做会展活动服务，也是跟我们差不多的遭遇？
我们太习惯于当一台“高效的交付机器”
每当甲方的一个Brief（需求）、RFP需求方案（request for propal）发过来，咱们的团队本能地就开始聊什么？
大概率是聊场地选哪家酒店哪个会议中心、打卡点的设置、用多少平米的LED大屏、要不要请个明星来站台、开场启动仪式怎么惊艳、某书怎么发、视频多少条...
Parmenter 把这叫做 “讲错了语言（Speaking the wrong language）”。
当我们熟稔地报出物流、搭建和设备清单、伴手礼、主持人/明星、进度表时，我们在甲方眼里已经是个“高级包工头”了。
我们先把自己标签焊得死死的：一个活动执行方。甲方当然不把我们当回事。
我们讲的语言决定了我们在甲方心目中的阶层——到底是值得依赖的咨询公司合作伙伴（Partner），还是召之即来挥之即去的普通供应商？
我想起我听到的国内某知名活动公司去竞标的一个真实案例。
为了展示诚意，他们承诺了“两个100”：投入100个员工，大战100天。100天是倒计时100多天。“两个100”打动了甲方，中标了。
很多时候，我们把卓越服务定义为：7X24小时在线、能打硬仗、物料精致、开场视频炫酷、启动仪式有创新。
这势必让我们沦为拼这些“硬件”和体力的交付机器。
结构性错位：被拉进项目的时机太晚
第二个痛点，是咱们入场太晚了，永远在吃别人的尾气。
往往是甲方的预算盘子切完了、KPI定了，才把活动公司叫来。
不瞒大家，我们会展BEN公众号和视频号接的商单有的就来自大PR公司，甲方我们都没见到，甲方的真实需求我们都摸不到。在食物链底端，我们就只有被砍价的份。
文章作者说会展活动公司要“前置”，即最好提前跟甲方沟通活动目标和方向。但在中国目前的商业环境里，“前置”可能对于公开公平的招投标是个违规。甲方如果私下召集活动公司去讨论，肯定不愿对外说，因为这会影响到后面的招标公平性。因此，“前置”这个是个伪命题。
既然传统的采购前置走不通，那怎么办？
我记得2022年10月罗辑思维（得到）的罗振宇筹备第八届“时间的朋友”跨年演讲，当时罗胖首次干了一件事（嗯，属于创新）：他邀请了两家顶级公关活动公司（Hofo和 AMGroup）进行提案比稿，并全程公开直播。
这样的比稿直播好像就办了一次，没有办第二次。
虚假繁荣不代表活动成功
大家总喜欢拿“现场座无虚席、朋友圈刷屏（post-event buzz）、多少家主流媒体和自媒体发了多少篇通稿和报道、短视频多少播放量”来证明活动很成功。
甲方喜欢，乙方也自豪。
作者说了一句狠话，说这是“虚荣指标（Vanitymetrics）”。
热闹过后，参会者和观众的行为改变了吗？促成新的交易了吗？如果是年会和奖励旅游，员工和代理商的忠诚度和工作积极性提高了吗？
如果我们证明不了这些，没有真实的数据可以拿出来追踪，那这场活动就是甲方的一次自嗨，我们乙方与甲方共创了虚假繁荣。
但现实的困境是：甲方执行层（市场部、品牌部或者人力资源部/行政部/总办）可能也不想做那么多累人累心的活儿，因为真要达成活动的初心和办活动的投入产出比，意味着更大的投入，也不一定能做得出来，老板也不一定能多给钱，做不好就是自讨没趣；而我们乙方可能也没人手，干不了，更知道即使熬夜做了也拿不到相应的收入，甲方没准备为此多付费，于是也懒得去想了。
最终，大家不约而同地拿虚荣指标交差。
不是“会展活动”本身不受重视，而是只会做“后勤交付”的会展人、活动人不受重视，当然不可避免会被拖欠款。
回到文章。作者他给出的建议很质朴：改变我们沟通的语言（词汇）。
在项目一开始，先试着去问问这场活动究竟想实现什么样的效果（要具体的那种，最好是可以用数据来表达的），尝试建立能衡量“参会者/观众行为是否发生改变”的交付标准。
大环境确实很难，也许一时半会儿无法打破那么多规矩和预算限制，但下一次接活儿的时候，少聊两句大屏幕的尺寸，多跟甲方聊聊他们办会办展办活动的核心目标，也许我们真能帮到他们。
来源：会展Ben
